Профессиональный менеджер задает «открытые» вопросы, стимулирующие клиента к продолжению беседы; такие вопросы начинаются со слов «что», «какой», «как»: «Что именно Вам нравится в этой модели?», «Какая из двух расцветок, по вашему мнению, смотрится лучше?» Профессионалы также используют фразы, которые могут рассматриваться как «открытые» вопросы.

Ориентация на клиента может быть реализована на уровне конкретного поведения при наличии базовой ориентации на другого человека. Такая ориентация позволяет учитывать не только свои интересы, но и принимать во внимание интересы другого. Руководитель может более успешно способствовать формированию в организации ориентации на клиента, если, как это ни странно, будет в определенной степени ориентирован на интересы персонала. Повседневный интерес к работе сотрудников, неподдельное внимание, помощь в трудных ситуациях дадут возможность людям почувствовать собственную значимость. Стиль взаимоотношений руководителя и подчиненных обычно неосознанно воспроизводится и в общении менеджер — клиент.

Изменения в организации позволяют переориентировать персонал на интересы клиента, если затрагивают все сферы кадрового менеджмента: систему подбора кадров, систему оценки и мотивации персонала, систему обучения и корпоративную культуру. Особенно важно учитывать некоторые закономерности. Нововведения в сфере управления персоналом требуют определенного времени, при этом они должны быть поддержаны большинством сотрудников (иначе люди будут заняты тем, чтобы как можно более незаметно сопротивляться проводимым изменениям) и не должны противоречить ценностям первого лица (иначе они останутся только на бумаге). Поэтому руководителю, стремящемуся развернуть организацию лицом к клиенту, необходимо запастись терпением. Только в книгах можно встретить такие рекомендации: «Чтобы обучить своих сотрудников, Вам нужно выполнить 21 пункт. А чтобы построить эффективную систему мотивации, Вам нужно выполнить 19 пунктов». При этом примерно 1/3 этих советов несовместимы друг с другом. В реальности обычно не удается воплотить все 40 пунктов. Лучше ограничиться десятью, но при этом увязать все нововведения в систему взаимодополняющих факторов. Проведение успешных изменений требует от руководителя системного видения проблемы и умения контролировать полученные результаты не только на уровне конкретных фактов, но и с высоты птичьего полета, позволяющего видеть организацию с точки зрения клиента.

На российских предприятиях маркетинг в лучшем случае рассматривают как функцию управления при ограниченном применении набора маркетинговых инструментов и упускают из виду его первый аспект, позволяющий оценить систему управления предприятия и его стратегию с точки зрения перспективного развития рынка. Главной причиной ограниченного понимания маркетинга является существенное отставание уровня менеджмента на российских предприятиях по сравнению с западными компаниями, отсутствие собственной идеологии бизнеса, формирующей имидж предприятия на рынке.

В заключении хотелось бы отметить, что маркетинг в менеджменте играет очень важную роль. Поэтому, предприятиям необходимо использование маркетинга для достижения успеха в своей деятельности.